Prof. Joel Dutra

INTRODUÇÃO

 

Um dos aspectos mais sensíveis na gestão de pessoa é o processo de avaliação e de tomada de decisão. Podemos dizer que esses dois processos estão no centro da gestão de pessoas pois atuam como articuladores das políticas e das práticas de gestão de pessoas.

 

Por isso apresento a seguir uma série de artigos sobre o tema em uma sequência que permita a compreensão desses processos e de sua importância crítica. Esses artigos terão os seguintes temas:

  • Avaliação intuitiva ou natural das pessoas nas organizações: avaliação de desempenho
  • Relação entre o desenvolvimento do processo de avaliação e o desenvolvimento da gestão de pessoas.
  • Avaliação de potencial e indicações para o processo sucessório
  • Processos de decisão sobre as pessoas
  • Feedback x diálogo de desenvolvimento.

A seguir apresentamos o primeiro artigo tratando da avaliação intuitiva de pessoas, conhecida como avaliação de desempenho.

 

ARTIGO 1 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação Intuitiva

Em nossas pesquisas sobre avaliação percebemos que os gestores tomam decisões sobre os membros de sua equipe utilizando um conjunto de critérios que são constantes, ou seja, valem-se desses critérios para olhar para todos os membros da equipe de forma equânime, procurando um padrão de justiça e para não se deixarem levar por preferências pessoais. Esses padrões estão presentes mesmo que a organização não tenha um sistema estruturado de avaliação.

Por essa razão, observamos que quando as organizações estruturam seus processos de avaliação utilizam os critérios que são comuns a maioria dos gestores.

Esses critérios fazem parte de uma mesma categoria para os gestores, mas ao analisá-los pudemos agrupá-los nas seguintes categorias: desenvolvimento, resultados e comportamentos.  Essas categorias de critérios são normalmente chamadas pelas organizações brasileiras de avaliação de desempenho. Percebemos que que uma pessoa é valorizada somente se for boa em todas as três categorias de critérios.

Avaliação do Desenvolvimento

O desenvolvimento é caracterizado quando a pessoa assume atribuições e responsabilidades de maior complexidade. O nível de desenvolvimento gera no líder a sua expectativa de desempenho em relação ao seu liderado. Vamos analisar a seguinte situação o líder tem dois liderados com o mesmo salário e mesmo cargo, mas ao apertar o acelerador de um deles este vai de 0 a 100km por hora em 5 segundos enquanto ao apertar o acelerador do outro vai a 60 km por hora se o líder rezar com fervor. Naturalmente, esse líder irá oferecer ao primeiro um desafio mais exigente do que para o segundo.

Vejam que o que define a expectativa de desempenho não é o cargo, funções e nem o salário, mas sim, a capacidade de trabalho e resposta da pessoa. Por essa razão o nível de desenvolvimento da pessoa é uma informação valiosa na gestão de pessoas.

Associamos o desenvolvimento de uma pessoa ao nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades. A pessoa só consegue assumir maiores níveis de complexidade na medida em que aumenta o seu nível de compreensão sobre as demandas do contexto sobre ela. Esses dois processos acontecem de forma concomitante, na medida em que a pessoa é desafiada a lidar com maior complexidade, ela tem êxito na medida em que se esforça para compreender melhor a demanda do contexto sobre ela. Ao fazê-lo ela se habilita a lidar com maior complexidade.

Por essa razão está atrelado diretamente ao nível de desenvolvimento da pessoa a remuneração fixa. Historicamente a remuneração fixa sempre foi atrelada ao desenvolvimento, porque representa o elemento mais estável do trabalho entregue pela pessoa. Isso porque, na medida em que a pessoa amplia a sua percepção da demanda do contexto sobre ela, incorpora ao seu patrimônio pessoal e ninguém vai tirar isso dela. Portanto, não há como pensarmos que uma pessoa que passou a lidar com um nível maior de complexidade vá perder essa capacidade. Não há como pensarmos que uma pessoa que se desenvolveu vá retroagir

Avaliação de Resultado

O resultado é entendido como o atendimento de objetivos ou metas estabelecidas pela liderança ou pela organização. A expectativa de resultado pode ser atendida de duas formas: através do esforço ou através do desenvolvimento. Vamos supor que tenhamos duas pessoas que produzem 100 e queremos que produzam 120 no próximo mês, o esforçado irá trabalhar duas horas a mais por dia e entregará 120, enquanto a pessoa que se desenvolve aprimorará seu processo de trabalho e dentro da jornada de trabalho normal entregará 120.

 

Nossa preferência é naturalmente pelo resultado oriundo do desenvolvimento, nossa liderança, entretanto, prefere estimular o esforço. Essa preferência decorre de dois fatos: o primeiro é que estimular o esforço significa pedir que a pessoa faça mais com menos do mesmo jeito, enquanto estimular o desenvolvimento significa pedir que a pessoa faça mais com menos de um jeito diferente. O segundo é acompanhar o esforço significar trabalhar com o concreto enquanto acompanhar o desenvolvimento significa trabalhar com o abstrato. A inexistência de um sistema estruturado de avaliação induz muitos líderes a valorizarem os esforçados em detrimento dos que se desenvolvem.

Avaliação de Comportamento

O comportamento: é composto pelo nível de adesão aos valores da organização, pelo relacionamento interpessoal e pelas atitudes diante do trabalho. A dimensão do comportamento é subjetiva por traduzir sempre a percepção de uma pessoa sobre outra. Mesmo utilizando comportamentos observáveis como parâmetros para avaliação da pessoa nesta dimensão, sempre traduzirão uma percepção particular.

Por essa razão, algumas empresas utilizam a avaliação por múltiplas fontes, chamada de avaliação 360 graus. Essa dimensão da avaliação é crítica na maior parte das organizações, em sua maioria penaliza severamente as pessoas que desviam dos comportamentos esperados. Nas empresas privadas as pessoas são demitidas e nas empresas públicas são enviadas para a Sibéria organizacional.