Levantamento dos potenciais candidatos

Por Prof. Dr.  Joel Dutra

Este é um conjunto de atividades delicado, a indicação de potenciais sucessores gera uma ansiedade nas pessoas que ambicionam crescer na organização e apreensão nos gestores que terão que justificar seu posicionamento junto às pessoas de sua equipe.

O processo de levantamento de potenciais sucessores pode ser tratado de forma confidencial, não sendo revelados os nomes indicados. Entretanto, em uma organização onde há transparência de critérios de valorização e se estimula o diálogo entre gestor e os membros de sua equipe, não faz sentido manter essa informação confidencial. Nossa recomendação tem sido de manter confidencial o resultado do mapa sucessório, mas de abrir a informação de que a pessoa está sendo cogitada para posições de maior complexidade, embora não haja como dizer qual será essa posição e quando a pessoa será promovida ou receberá um desafio maior.

Por essa razão os critérios utilizados para a escolha dos potenciais sucessores devem ser coerentes e consistentes, para que sejam legítimos. A compreensão de que essa escolha não é definitiva, faz com a pessoa que não foi escolhida nesse momento busque melhorar seu posicionamento para que possa ser escolhida no futuro. Quando os critérios são legítimos permite ao gestor dialogar com os membros de sua equipe sobre as suas escolhas e os parâmetros utilizados.

Um filtro normalmente utilizado é o processo de avaliação. Os critérios utilizados são de pessoas que estão acima do esperado em suas posições e que são percebidas com potencial para ocupar posições de maior complexidade. Outro filtro ocorre quando o gestor da pessoa a indica para o processo sucessório. Os dois filtros podem ser complementares ou não. Na maior parte das empresas pesquisadas esses dois filtros são distintos. Uma pessoa pode ser indicada pelo processo de avaliação e o gestor não validar a indicação, neste caso necessita justificar sua posição, ou uma pessoa pode não ter sido indicada no processo de avaliação e ser indicada pelo gestor para o processo sucessório.

A clareza de critérios e a transparência em sua aplicação são importantes para legitimar a escolha de uma pessoa para o processo sucessório em detrimento de outra. Esses critérios estimulam as pessoas a assumirem o protagonismo de seu desenvolvimento e carreira e oferecem suporte ao gestor para efetuar sua escolha e manter um bom diálogo com sua equipe. Eles devem ser divulgados para que todos tenham iguais chances de participação, dando credibilidade ao processo sucessório e dissipando a ideia de que a sucessão é realizada a partir de “cartas marcadas”.

Algumas organizações utilizam testes complementares de avaliação, são chamados de “assessment”, normalmente envolvem testes de personalidade, potencial, entrevistas com profissionais especializados etc. Esses testes complementares não devem ser utilizados como filtro, mas sim como complementos à análise da pessoa pensada para a sucessão.

Mesmo assim, recomendamos cautela na utilização dessas ferramentas, não as utilizando como verdades absolutas, mas sim como suporte na análise das pessoas. Pudemos verificar que em alguns casos os gestores se esconderam atrás dos testes para não se exporem ou para justificar a escolha de determinadas pessoas perante sua equipe de trabalho.

 

Validação dos candidatos com o gestor

O filtro exercido pelo gestor é muito delicado frente às relações com sua equipe e ao estresse vivido por este. Por essa razão vamos analisar com maior profundidade as atividades agrupadas nesta categoria.

Em um fluxo normal de decisão, as escolhas das pessoas indicadas para serem futuros sucessores são primeiramente efetuadas no processo de avaliação. Posteriormente o gestor é procurado para validar os nomes recomendados. Neste momento é vital a existência de critérios adicionais que auxiliem o gestor em sua decisão.

Os critérios adicionais utilizados de maneira formal ou informal trabalham os seguintes aspectos:

  • Momento profissional vivido pela pessoa – a análise solicitada para o gestor é de verificar se a pessoa está pronta para enfrentar nos desafios ou posições de maior complexidade. Muitas vezes a pessoa, embora apresente desempenho acima do esperado e seja um potencial, está no meio de um ciclo de aprendizado, ou seja, essa pessoa iniciou um projeto ou o aprimoramento de um processo e está no meio do caminho, não retirou daquela experiência tudo que poderia retirar. Pensá-la nesse momento para outra atividade seria retirar-lhe uma importante oportunidade de aprendizado;
  • Expectativas da pessoa em relação a sua carreira – o gestor tem informações importantes a respeito das necessidades e expectativas das pessoas de sua equipe. Muitas vezes a progressão na carreira implica em sacrifícios que a pessoa não quer ou não pode assumir. As situações mais comuns são acordos ou situações familiares, como, por exemplo, o caso de um gerente de uma planta que tinha todas as condições para assumir situações de maior complexidade, mas era filho único e seus pais estavam em uma fase que dependiam muito de sua presença, por essa razão não tinha condições de assumir uma movimentação geográfica.
  • Estágio de consolidação profissional da pessoa – uma informação que o gestor normalmente possui pela convivência com a pessoa é qual é o nível de sua consolidação profissional, muitas vezes tem potencial e tem um desempenho acima da expectativa, porém em toda sua experiência na posição nunca enfrentou uma situação adversa, nunca foi testado em um desafio mais exigente. Nestes casos o gestor deve avaliar se deve ou não apostar na pessoa para posições mais exigentes. A recomendação é que, mesmo em dúvida, o gestor inclua a pessoa no rol das pessoas a serem analisadas no comitê, com o compromisso de levantar esse dado na reunião e de criar situações mais desafiadoras para a pessoa.

 

O gestor pode ter os seguintes encaminhamentos em sua análise:

  • Validar a indicação do processo de avaliação – endossa a indicação por entender que a pessoa está em condições de ser pensada de imediato ou no médio prazo para posições de maior complexidade ou para desafios mais exigentes;
  • Não validar a indicação do processo de avaliação – não endossa a indicação por entender que a pessoa não está pronta para ser indicada para o processo sucessório ou porque tem informações de que a pessoa não deseja ser considerada nessa situação. Vivenciamos uma situação interessante onde uma pessoa que estava no processo sucessório assumiu uma posição gerencial para cobrir sua gerente no período de gravidez e percebeu claramente que não estava pronto para a posição e solicitou que fosse excluído do rol de sucessores porque tinha clareza que naquele momento devia investir em sua carreira técnica;
  • Indicar uma pessoa não indicada pelo processo de avaliação – o gestor pode entender que uma pessoa, embora não vista como potencial ou com um desempenho diferenciado no processo de avaliação, esteja pronta para assumir posições de maior complexidade ou maiores desafios.

É importante destacar que o gestor pode levar para o comitê de sucessão as pessoas que acredita estarem em condições para sucessão, desde que justifique sua posição e tenha elementos concretos para defender seu candidato junto aos membros do comitê.

As escolhas do gestor efetuadas com um bom embasamento tornam seu posicionamento coerente tanto perante o comitê de sucessão, quanto perante seus comandados.

Em algumas empresas pesquisadas há como prática a indicação pelo gestor de seu sucessor. O objetivo é estimular o gestor estar sempre alerta à possibilidade de desenvolver alguém de sua equipe. Esse exercício auxilia no desenvolvimento de critérios para escolha de pessoas e na transparência desse processo. Com o estabelecimento dos comitês de sucessão verificamos que em algumas dessas empresas os gestores passaram a indicar pessoas para a sua sucessão que não estavam necessariamente em suas equipes.